神东洗选中心乌兰木伦洗煤厂向“空间”要效益
2015年以来，神东煤炭集团洗选中心乌兰木伦洗煤厂通过多种途径使成本管控从平面化走向立体化，思维的转变、管理的提升、场地的改造和信息系统的应用使该厂成功向“空间”要效益。
管理提升有空间
乌兰木伦洗煤厂物资管控工作一直走在神东洗选中心前列，厂部已经总结出一套适应自身实际行之有效的管理方法。当接到中心CPOS试点任务时，抱着将信将疑的态度，厂部组织全体管理人员进行了深入学习，这才发现原来CPOS是一个如此庞大繁杂的体系，横到边纵到底涵盖了管理的方方面面，而厂部距离体系要求还有不小的差距。为了尽快提升管理水平，厂部成立了体系建设专项小组，多次召开研讨会和工作会，结合中心五型绩效考核、作业成本法和内部市场化相关理念，编写了洗煤厂CPOS体系文件初稿。通过此次体系建设，厂部对物资管理的理念也得到了刷新，大胆提出“预算等于决算”的思想，要求物资计划的提报与月底结算时要做到一致，否则在月度考核中要从重考核。从厂部到车间到员工，人人头上有指标，这下大家不得不精打算盘细算账，严格按照生产计划提报物资，厂部对物资的管控真正做到了横到边纵到底。
成本管控有空间
为了进一步做好成本管控，厂部秉承“抓大不放小”的原则制定了包括新旧物资、水、电、办公用品等多项严格而细致的管控措施。例如电费的管控，既要抓提高生产效率、启停车程序优化这颗“西瓜”来最大努力压缩设备在起停车和运行过程中的空载时间，又要捡压风机和厂房照明实现集控启停、办公室人离电停这些“芝麻”，最大程度避免每一度电的浪费。而在物资管控上，更是做到分类管控、分类存放和反复回收。如该厂将废旧物资分为三类，第一类为可直接回收利用，第二类为修复后可利用，第三类为无修复价值物资。即使对第三类物资也启用了“淘宝”程序——即从废旧物资中再次回收装车时绑车门用的钢管等材料。而通过车间立体库的建设，将板材、型材区分上架，既高效合理利用了有限空间，又节约了取放和处理材料的时间。对于车间员工来说，感受最深的就是成本管控中的数字和他们挂钩了，不仅能对介质、药剂、材料费的考核指标娓娓道来，还积极献言献策如何减少浪费，班组的小指标竞赛开展的如火如荼。看似降不下去的成本，原来也还有这么大的空间！
信息化建设有空间
传统的物资管理需要耗费大量的人力物力，如何利用信息化技术做好物资管理最终实现信息化成本管控成为乌兰木伦洗煤厂近期研究的新课题。该厂提出建设物资管理信息化平台，将每一台设备分解成每一个零部件进行管理，并设定库存最低值。当库存的物资小于最低值时，系统自动报警。同时计划设计线上审批功能，车间提报的物资领用计划，物资管理员通过系统审批后，车间按照反馈回的结果至库房直接打单出库，现场签字确认，系统同步更新。既简化了出库流程，又能实时掌控库存情况。通过信息平台的建设，能够最大限度地降低库存，且保证生产，最终实现成本管控的精益化。